Vor ein paar Jahren war das Wissen einer Führungskraft noch ein echter Vorsprung. Wer die Branche kannte, Zahlen lesen konnte und schneller als andere eine Strategie skizzierte, war schwer zu ersetzen. Heute erledigt ein KI-Modell einen großen Teil davon in Sekunden, und es wird jedes Jahr besser darin. Damit wird die Frage, was Führung eigentlich noch ausmacht, sehr praktisch.
Meine Antwort darauf ist für viele, mit denen ich arbeite, unbequem. Was übrig bleibt ist das, was sich nicht delegieren lässt: Menschen lesen, Spannung halten und glaubwürdig sein, wenn es ernst wird.
All das hängt an einer Fähigkeit, die gerade erfolgreiche Führungskräfte über Jahre gründlich abtrainiert haben, nämlich mit den eigenen Gefühlen in Kontakt zu sein.
In diesem Artikel zeige ich dir, warum emotionale Intelligenz für Führungskräfte gerade jetzt entscheidend wird, was die Forschung über den Preis der kontrollierten Fassade sagt, warum dich eine weitere Mentaltechnik davon nicht befreit und wie du wieder Zugang zu dem findest, was in dir vorgeht.
Was bleibt von Führung, wenn KI das Fachwissen übernimmt?
Wenn Fachwissen jederzeit abrufbar ist, verschiebt sich der Wert von Führung zu menschlichen Fähigkeiten wie Resilienz, Einfluss, Selbstwahrnehmung und Empathie. Arbeitgeber sehen das ähnlich. Im Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum nennen 67 Prozent der befragten Unternehmen Resilienz, Flexibilität und Agilität als Kernkompetenz, 61 Prozent Führung und sozialen Einfluss, 52 Prozent Motivation und Selbstwahrnehmung und 50 Prozent Empathie und aktives Zuhören [1].
Analytisches Denken steht mit 69 Prozent weiterhin auf Platz eins, was kaum überrascht. Spannender finde ich, was direkt dahinter folgt. Fast alles in den oberen Rängen setzt voraus, dass ein Mensch mit sich selbst in Kontakt ist. Resilienz ohne Zugang zu den eigenen Gefühlen ist bloßes Durchhalten, und Empathie lässt sich für andere schwer aufbringen, wenn man sie bei sich selbst nicht wahrnimmt. Wer die eigene Angst nicht bemerkt, übersieht sie auch in seinem Team.
Was bedeutet emotionale Intelligenz in der Führung?
Emotionale Intelligenz bedeutet in der Führung, die eigenen Gefühle und die anderer wahrzunehmen, zu verstehen und in Entscheidungen und Beziehungen einfließen zu lassen. Wissenschaftlich geht der Begriff auf die Psychologen John Mayer und Peter Salovey zurück, die ihn als Fähigkeit beschreiben, Emotionen wahrzunehmen, zu nutzen, zu verstehen und zu regulieren [2].
Bekannt wurde er durch Daniel Goleman, dessen Bestseller von 1995 die These populär machte, emotionale Intelligenz sei für Erfolg wichtiger als der IQ [3]. Diese Behauptung hat der Forschung nicht standgehalten, und einige Wissenschaftler bezweifeln, dass emotionale Intelligenz über Persönlichkeit und kognitive Fähigkeiten hinaus viel zur Führungsleistung beiträgt [4]. Ich erwähne das, weil viele Artikel zu diesem Thema ein großes Versprechen machen, das sich so nicht halten lässt. Mich interessiert etwas Grundlegenderes als ein Kompetenzwert im Assessment, nämlich ob du überhaupt mitbekommst, was in dir passiert, während du führst.
Was kostet dich die kontrollierte Fassade?
Wer im Job dauerhaft Gefühle zeigt, die er nicht empfindet, oder die echten unterdrückt, zahlt mit Erschöpfung und sinkendem Wohlbefinden. Das Umfeld bemerkt es trotzdem, denn unterdrückte Emotionen verschlechtern nachweislich die Verbindung zum Gegenüber. Und nur weil wir unsere Gefühle ignorieren, bedeutet das noch lange nicht, dass unser Gegenüber diese nicht wahrnimmt.
Die Soziologin Arlie Hochschild hat dafür in den Achtzigern den Begriff Emotionsarbeit geprägt [5]. Sie unterscheidet zwei Wege, mit den emotionalen Erwartungen im Beruf umzugehen. Beim Surface Acting spielst du ein Gefühl nach außen, das innen nicht da ist. Beim Deep Acting veränderst du dein inneres Erleben so, dass es zu dem passt, was du zeigst. Eine Metaanalyse über drei Jahrzehnte Forschung zeigt, dass vor allem das Vorspielen mit emotionaler Erschöpfung und geringerem Wohlbefinden einhergeht [6].
Die Unstimmigkeit zwischen Innen und Außen kostet Kraft, jeden Tag.
Für Führung ist eine andere Studie noch aufschlussreicher. Butler und Kollegen ließen Paare über einen belastenden Film sprechen, wobei eine Person ihre Gefühle unterdrücken sollte. Beim Gegenüber stieg daraufhin der Blutdruck, und das Gespräch fühlte sich für beide weniger verbunden an [7]. Dein Team muss also gar nicht bewusst erkennen, dass du etwas zurückhältst. Es spürt es körperlich. Hinzu kommt, dass Stimmungen in Gruppen ansteckend sind und sich von einer Person auf das ganze Umfeld übertragen [8]. Die kontrollierte Ruhe, die du für Souveränität hältst, kommt im Raum oft als Anspannung an.
Wie diese Taubheit bei erfolgreichen Menschen überhaupt entsteht, habe ich ausführlich in meinem Artikel Gefühle wieder spüren durch Selbstannahme beschrieben.
Warum noch eine Methode dich nicht befreit
Im Studium habe ich in einem Selbsthilfebuch gelesen, Emotionen seien im Grunde erlernte Regeln aus der Vergangenheit, die heute keine Bedeutung mehr hätten. Der Autor hat sie sogar als Bullshit-Regeln deklariert. Der Gedanke hatte für mich damals etwas Befreiendes, denn wenn ein Gefühl nur eine veraltete Regel ist, kann ich es übergehen, umschreiben und einfach weitermachen. Ich brauche nur einen Willen aus Stahl, dann funktioniert das schon. Eine ganze Zeit lang habe ich genau das getan, und ich habe fest daran geglaubt, bis ich einen Burn-out hatte.
Heute weiß ich, dass jede neue Methode zunächst Aufwind gibt. Mit jeder neuen Methode konnte ich mich wieder motivieren, und eine Weile fühlte es sich an, als hätte ich endlich den richtigen Hebel gefunden. Dann holte mich dasselbe Thema wieder ein. Den Kern der Emotion hatte ich nie integriert, also suchte ich die nächste Methode und das nächste Konzept, das mich endlich befreien sollte. Rückblickend war diese Suche selbst ein Teil des Musters. Solange es noch eine Technik gab, die ich ausprobieren konnte, musste ich mich dem Gefühl nicht stellen.
Warum kommen verdrängte Gefühle immer wieder zurück?
Was ich damals erlebt habe, deckt sich mit einem gut erforschten Mechanismus. Wer Gedanken oder Gefühle bewusst wegschiebt, erlebt häufig, dass sie zurückkehren, manchmal stärker als vorher. Daniel Wegner hat das in seinen bekannten Experimenten gezeigt, in denen Versuchspersonen nicht an einen weißen Bären denken sollten und genau daran immer wieder hängen blieben [10]. Die Forschung zur erlebnisbezogenen Vermeidung um Steven Hayes zeigt außerdem, dass Menschen, die unangenehme innere Zustände dauerhaft meiden, langfristig stärker belastet sind [11]. Kurzfristig fühlt sich das Vermeiden wie Kontrolle an, und genau deshalb funktionieren viele Methoden eine Zeit lang.
An der These aus dem Buch stimmt übrigens ein Teil. Viele emotionale Reaktionsmuster haben wir früh gelernt, und manche passen nicht mehr zu unserem heutigen Leben. Der Fehlschluss besteht darin, deshalb das Gefühl selbst für überflüssig zu erklären. Die Art, wie du reagierst, kann veraltet sein. Der Wert, auf den das Gefühl zeigt, ist es meistens nicht. Wer das Gefühl als Altlast abtut, wirft mit dem Muster auch die Information weg, die darin steckt.
Wann Mentaltraining hilft und wann es schadet
In meinem Artikel, Deine Selbstreflexion ist ein Bug, kein Feature, habe ich beschrieben, wie Verstehen zur Ersatzhandlung wird. Mit Methoden passiert etwas Ähnliches auf einem anderen Weg. Wo die Analyse das Gefühl erklärt, statt es zu erleben, wird es von der Technik umgedeutet, weggeatmet oder mit einer Affirmation überschrieben, bevor es überhaupt da sein durfte. Diesem Muster begegne ich heute vermehrt auch in der Coachingwelt. Mentales Training hier, Mindset-Arbeit da, die nächste Technik zum Umprogrammieren. Vieles davon kann auf kurze und mittlere Sicht durchaus wirken. Aus meiner Erfahrung ermüdet diese ständige Arbeit am eigenen Kopf die Menschen aber, und oft legt sie ein weiteres Konzept über die eigenen Gefühle, das im Zweifel gegen sie arbeitet. Wer ohnehin gelernt hat, seine Gefühle zu überspielen, bekommt damit lediglich ein besseres Werkzeug dafür.
Fairerweise gehört eine Unterscheidung dazu. Mentale Techniken sind nicht grundsätzlich wirkungslos. Eine Situation bewusst neu einzuordnen, in der Psychologie kognitive Neubewertung genannt, geht in Studien mit mehr Wohlbefinden einher, während das reine Unterdrücken von Gefühlen das Gegenteil bewirkt [9]. Der entscheidende Punkt liegt in der Reihenfolge. Neubewertung trägt, wenn du das Gefühl vorher wahrgenommen hast. Wird sie benutzt, um das Gefühl zu überspringen, wird sie zur eleganteren Form der Unterdrückung.
Was stattdessen trägt
Heute bin ich überzeugt, dass auf Dauer nur eines trägt, nämlich die eigenen Emotionen zu integrieren. Das beginnt ganz unspektakulär mit dem Kennenlernen: wahrnehmen, wie sich ein Gefühl im Körper zeigt, welchen Namen es hat und worauf es hinweist, bevor du irgendetwas mit ihm anstellst. Eine gute Struktur dafür bietet die RAIN-Methode der Meditationslehrerin Michele McDonald mit ihren vier Schritten Erkennen, Zulassen, Erforschen und Zuwenden. Wie du sie im Alltag anwendest, erkläre ich im Artikel Die Kraft der Achtsamkeit.
In meiner Arbeit sprechen wir selbstverständlich über Ziele. Wenn sich auf dem Weg dorthin im Alltag aber ein Thema zeigt, coachen wir nicht einfach darüber hinweg, nur um im Coaching schnell ans Ziel zu kommen und drei Monate später in einer ähnlichen Situation zu stecken. Wir nehmen das Thema in dem Moment auf, in dem es sich zeigt, gehen in die Tiefe und lösen es an der Wurzel. Für Menschen, die gewohnt sind, schnell ins Handeln zu kommen, fühlt sich das anfangs langsamer an. Auf Dauer kommen sie damit weiter, weil sie nicht mit viel Energie in eine Richtung laufen, die gar nicht für sie gemacht ist.
Eine Klientin hat ihre Erfahrung nach sechs Monaten Zusammenarbeit so beschrieben:
„Dort, wo ich mir selbst ausgewichen bin, hat er mich zurückgeführt und mir dabei geholfen, meine Blockaden zu sehen und zu lösen. […] Ich habe nicht nur Klarheit gewonnen, sondern mich auf eine neue Weise erlebt.“
Giusi V., Bewertung auf ProvenExpert
Denkst du dein Gefühl oder fühlst du es?
Viele Führungskräfte sprechen über Gefühle und meinen dabei Gedanken. Sätze wie „Ich habe das Gefühl, mein Team zieht nicht mit“ klingen emotional, beschreiben aber eine Bewertung der Situation. Das eigentliche Gefühl liegt darunter und zeigt sich zuerst im Körper.
Ein einfacher Test hilft dir, das im Alltag zu unterscheiden. Ersetze in deinem Satz „ich fühle“ durch „ich denke“. Funktioniert der Satz danach noch, war es ein Gedanke. „Ich denke, mein Team zieht nicht mit“ steht problemlos da. „Ich denke, mein Brustkorb ist eng“ kippt dagegen, weil es eine Körperwahrnehmung beschreibt. Erst wenn du dort angekommen bist, kannst du dem, was da ist, einen Namen geben, vielleicht Enttäuschung, vielleicht Angst, vielleicht Wut.
| Dein Satz | Mit „ich denke“ | Was es ist |
|---|---|---|
| „Ich habe das Gefühl, mein Team zieht nicht mit.“ | funktioniert | Bewertung der Situation |
| „Ich fühle mich übergangen.“ | funktioniert | Bewertung mit verstecktem Vorwurf |
| „Ich fühle mich wie ein Hochstapler.“ | funktioniert | Selbstbild |
| „Ich fühle, dass ich mehr leisten müsste.“ | funktioniert | Gedanke |
| „Ich fühle, dass mein Brustkorb eng und mein Kiefer fest ist.“ | funktioniert nicht | Körperwahrnehmung |
| „Da ist Enttäuschung.“ | funktioniert nicht | Gefühl |
Woran du sonst noch erkennst, dass du deine Gefühle eher verwaltest als erlebst, findest du in den sechs Zeichen im Artikel Deine Selbstreflexion ist ein Bug, kein Feature.
Kann man emotionale Intelligenz trainieren?
Ja, allerdings anders, als die meisten erwarten. Wer an Training denkt, denkt meist an Techniken und Leistungssteigerung. Der wirksamste Einstieg ist schlichter und beginnt beim Kennenlernen der eigenen Gefühle: wahrnehmen, wo sie im Körper sitzen, und ihnen einen möglichst genauen Namen geben.
Die Forschung stützt das auf zwei Ebenen. Matthew Lieberman und sein Team konnten zeigen, dass schon das Benennen eines Gefühls die Aktivität der Amygdala dämpft, jener Hirnregion, die stark an Stressreaktionen beteiligt ist [12]. Lisa Feldman Barrett und Todd Kashdan haben untersucht, was passiert, wenn Menschen ihre Gefühle differenziert wahrnehmen und etwa zwischen gereizt, enttäuscht und gekränkt unterscheiden können. Diese emotionale Granularität geht damit einher, dass Menschen unter Stress besser regulieren und seltener zu ungünstigen Strategien greifen [13]. Wer seine Gefühle kennt, ist ihnen weniger ausgeliefert.
Wichtig ist dabei, woher das Wort kommt. Benennen wirkt, wenn es aus der Körperwahrnehmung entsteht, als schlichtes Wort für das, was gerade da ist. Wird daraus eine Erklärung, warum es da ist und woher es kommt, bist du wieder im Kopf gelandet. Der Weg führt deshalb vom Körper zum Wort.
Viktor Frankl hat die Grundlage dafür lange vorher beschrieben. Er nannte die Fähigkeit, innerlich einen Schritt neben das eigene Erleben zu treten, Selbstdistanzierung, und sah darin eine der beiden Fähigkeiten, die den Menschen ausmachen [15]. Alfried Längle hat diesen Gedanken in der Existenzanalyse praktisch ausgearbeitet. Frankl selbst hat unter den denkbar härtesten Bedingungen erfahren, dass dem Menschen die Freiheit bleibt, sich zu dem einzustellen, was ihm widerfährt [14]. Diese Freiheit setzt allerdings voraus, dass du wahrnimmst, was du erlebst. Eine Haltung zu einem Gefühl, das du nicht bemerkst, kannst du nicht einnehmen. Genau hier entsteht die Resilienz, die Führung heute braucht: im Kontakt mit den eigenen Gefühlen, und sie wächst dort, wo du sie aushältst, statt sie zu übergehen.
Was deine Gefühle dir über Führung verraten
Gefühle zeigen dir, was dir wichtig ist. Alfried Längle beschreibt sie als eine Art Wahrnehmungsorgan für Werte: Wo dir etwas gleichgültig ist, passiert innerlich nichts, und wo etwas Wertvolles berührt wird, meldet sich ein Gefühl [16].
Daraus ergibt sich für Führung eine sehr brauchbare Landkarte. Wut zeigt dir, dass eine Grenze überschritten wurde. Angst zeigt dir, dass du etwas schützen willst. Trauer zeigt einen Verlust, und Scham zeigt, dass du dich an etwas gemessen hast, das dir wichtig ist. Die Frage verändert sich dadurch. Aus „Warum reagiere ich hier so übertrieben?“ wird „Was war mir hier eigentlich so wichtig?“.
Wer diese Landkarte bei sich selbst lesen kann, liest sie auch bei anderen. Die Mitarbeiterin, die im Meeting gereizt reagiert, verteidigt vielleicht etwas, das ihr wichtig ist. Das Team, das bei einer Umstrukturierung still wird, schützt womöglich etwas, das gerade auf dem Spiel steht. Diese Art von Wahrnehmung kann dir keine KI abnehmen, weil sie voraussetzt, dass du selbst mitschwingst.
Frankl hat neben der Selbstdistanzierung eine zweite menschliche Fähigkeit beschrieben, die Selbsttranszendenz, also die Ausrichtung auf etwas, das über die eigene Person hinausweist [15]. Für Führung ist das eine wertvolle Brücke. Wenn du weißt, welche Werte deine Gefühle anzeigen, weißt du auch, wofür du eigentlich führst. Ziele lassen sich dann mit mehr Kraft verfolgen, und ein verfehltes Ziel stellt nicht gleich deinen ganzen Wert in Frage.
FAQ's
Warum ist emotionale Intelligenz für Führungskräfte wichtig?
Weil KI immer mehr fachliche Aufgaben übernimmt und sich der Wert von Führung zu menschlichen Fähigkeiten verschiebt. Resilienz, Einfluss und Empathie setzen voraus, dass eine Führungskraft die eigenen Gefühle und die ihres Teams wahrnimmt. Unterdrückte Gefühle kosten dabei Kraft und verschlechtern nachweislich die Beziehung zum Gegenüber.
Kann man emotionale Intelligenz lernen?
Ja. Der wirksamste Einstieg besteht darin, die eigenen Gefühle im Körper wahrzunehmen und sie genau zu benennen. Studien zeigen, dass schon das Benennen eines Gefühls die Stressreaktion im Gehirn dämpft und dass eine differenzierte Gefühlswahrnehmung die Regulation unter Stress verbessert.
Was ist der Unterschied zwischen Mentaltraining und Emotionsarbeit?
Mentaltraining setzt meist bei Gedanken an, etwa durch Umdeuten, Visualisieren oder Affirmationen. Emotionsarbeit beginnt eine Ebene tiefer beim Wahrnehmen und Integrieren des Gefühls selbst. Mentale Techniken wirken besser, wenn das Gefühl vorher wahrgenommen wurde. Werden sie genutzt, um Gefühle zu umgehen, kehren diese häufig zurück, oft in einer ähnlichen Situation einige Monate später.
Wie finde ich als Führungskraft wieder Zugang zu meinen Gefühlen?
Mit kleinen, regelmäßigen Schritten. Nimm eine Alltagssituation, die dich beschäftigt hat, und achte darauf, was dabei in deinem Körper passiert. Prüfe mit dem Ersetzungstest, ob du ein Gefühl beschreibst oder einen Gedanken, und frag dich, welcher Wert dahinter berührt wurde. Eine bewährte Struktur dafür ist die RAIN-Methode mit den Schritten Erkennen, Zulassen, Erforschen und Zuwenden.
Wie du anfangen kannst
Wenn du merkst, dass du dich in diesem Artikel wiederfindest, kannst du direkt einsteigen. In meinem kostenlosen Workbook „Der 7-Tage-Weg zurück zu dir selbst“ gehst du in wenigen Minuten pro Tag genau diese Schritte durch: wahrnehmen, was passiert ist, den inneren Dialog hören, den Körper befragen und den Wert dahinter finden. Schreib mir dazu einfach eine Nachricht über das Kontaktformular auf der Landingpage und ich lasse dir das Dokument zukommen.
Manchmal kommt bei dieser Arbeit mehr hoch, als ein Workbook auffangen kann. Dann ist es gut, jemanden an der Seite zu haben. Ich begleite Führungskräfte und Unternehmer dabei, den Kontakt zu sich selbst wieder aufzunehmen, und wenn ein Thema in die Psychotherapie gehört, arbeite ich mit einem Team aus Therapeuten zusammen. Im kostenlosen Kennenlerngespräch schauen wir gemeinsam, ob das für dich passt. Dazu kontaktierst du mich am Besten über das Kontaktformular auf der Landingpage.
Andreas Lackmann ist systemischer Coach für Führungskräfte und Unternehmer. Er arbeitet in Paderborn und online und ist Host von „Der Microdosing Podcast“.
Quellen
[1] World Economic Forum (2025) The Future of Jobs Report 2025. Genf: World Economic Forum.
[2] Mayer, J.D. und Salovey, P. (1997) ‘What is emotional intelligence?’, in Salovey, P. und Sluyter, D.J. (Hrsg.) Emotional Development and Emotional Intelligence. New York: Basic Books, S. 3-31.
[3] Goleman, D. (1995) Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.
[4] Antonakis, J., Ashkanasy, N.M. und Dasborough, M.T. (2009) ‘Does leadership need emotional intelligence?’, The Leadership Quarterly, 20(2), S. 247-261.
[5] Hochschild, A.R. (1983) The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. Berkeley: University of California Press.
[6] Hülsheger, U.R. und Schewe, A.F. (2011) ‘On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis of three decades of research’, Journal of Occupational Health Psychology, 16(3), S. 361-389.
[7] Butler, E.A., Egloff, B., Wilhelm, F.H., Smith, N.C., Erickson, E.A. und Gross, J.J. (2003) ‘The social consequences of expressive suppression’, Emotion, 3(1), S. 48-67.
[8] Hatfield, E., Cacioppo, J.T. und Rapson, R.L. (1994) Emotional Contagion. Cambridge: Cambridge University Press.
[9] Gross, J.J. und John, O.P. (2003) ‘Individual differences in two emotion regulation processes: Implications for affect, relationships, and well-being’, Journal of Personality and Social Psychology, 85(2), S. 348-362.
[10] Wegner, D.M., Schneider, D.J., Carter, S.R. und White, T.L. (1987) ‘Paradoxical effects of thought suppression’, Journal of Personality and Social Psychology, 53(1), S. 5-13.
[11] Hayes, S.C., Wilson, K.G., Gifford, E.V., Follette, V.M. und Strosahl, K. (1996) ‘Experiential avoidance and behavioral disorders: A functional dimensional approach to diagnosis and treatment’, Journal of Consulting and Clinical Psychology, 64(6), S. 1152-1168.
[12] Lieberman, M.D., Eisenberger, N.I., Crockett, M.J., Tom, S.M., Pfeifer, J.H. und Way, B.M. (2007) ‘Putting feelings into words: Affect labeling disrupts amygdala activity in response to affective stimuli’, Psychological Science, 18(5), S. 421-428.
[13] Kashdan, T.B., Barrett, L.F. und McKnight, P.E. (2015) ‘Unpacking emotion differentiation: Transforming unpleasant experience by perceiving distinctions in negativity’, Current Directions in Psychological Science, 24(1), S. 10-16.
[14] Frankl, V.E. (1946) …trotzdem Ja zum Leben sagen: Ein Psychologe erlebt das Konzentrationslager. Wien: Verlag für Jugend und Volk.
[15] Frankl, V.E. (1972) Der Wille zum Sinn: Ausgewählte Vorträge über Logotherapie. Bern: Huber.
[16] Längle, A. (2007) Sinnvoll leben: Eine praktische Anleitung der Logotherapie. St. Pölten: Residenz.
